融合·創(chuàng)生：基礎(chǔ)教育擴(kuò)優(yōu)提質(zhì)行動下集團(tuán)化辦學(xué)的路徑探尋

摘要：集團(tuán)化辦學(xué)是落實新時代基礎(chǔ)教育擴(kuò)優(yōu)提質(zhì)行動計劃的重要“切口”。浙江省湖州市愛山小學(xué)教育集團(tuán)作為區(qū)域內(nèi)第一批實施“名校+新校”集團(tuán)化辦學(xué)學(xué)校，在實踐中不斷摸索集團(tuán)化辦學(xué)方略，學(xué)校管理從“統(tǒng)籌”走向“自主”、文化建設(shè)從“移植”走向“共融”、師資隊伍從“稀釋”走向“再生”、課程建設(shè)從“傳承”走向“兼容”，融合方式不斷升級轉(zhuǎn)變，逐步達(dá)成“合而至強(qiáng)、和以共進(jìn)”的集團(tuán)化辦學(xué)效果。

關(guān)鍵詞：擴(kuò)優(yōu)提質(zhì)；教育均衡；集團(tuán)化辦學(xué)

集團(tuán)化辦學(xué)是一種以契約為紐帶構(gòu)建的大規(guī)模多層次組織形態(tài)，是通過優(yōu)勢互補(bǔ)或以強(qiáng)帶弱，推進(jìn)教育資源優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的辦學(xué)模式。浙江省湖州市愛山小學(xué)教育集團(tuán)在集團(tuán)化辦學(xué)的10年探索間，通過管理升級、文化融合、師資流動、課程貫通等手段逐步破解“集而不團(tuán)”“團(tuán)而不化”難題，為區(qū)域內(nèi)基礎(chǔ)教育擴(kuò)優(yōu)提質(zhì)做“加法”。

追本溯源：集團(tuán)化辦學(xué)的意義追尋

國家相關(guān)政策引領(lǐng)。2012年《國務(wù)院關(guān)于深入推進(jìn)義務(wù)教育均衡發(fā)展的意見》提出了“探索集團(tuán)化辦學(xué)”；2016 年提出“采取集團(tuán)化辦學(xué)”“實施集團(tuán)化辦學(xué)”以擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源覆蓋面；黨的二十大報告提出，加快建設(shè)高質(zhì)量教育體系，加快義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展和城鄉(xiāng)一體化，促進(jìn)教育公平；2023年，《關(guān)于實施新時代基礎(chǔ)教育擴(kuò)優(yōu)提質(zhì)行動計劃的意見》要求“大力加強(qiáng)城鄉(xiāng)學(xué)校共同體建設(shè)，健全學(xué)區(qū)和集團(tuán)辦學(xué)管理運行機(jī)制，促進(jìn)骨干教師交流輪崗和優(yōu)質(zhì)教育資源共享，加快推進(jìn)學(xué)區(qū)內(nèi)、集團(tuán)內(nèi)學(xué)校率先實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)均衡”。

區(qū)域教育發(fā)展迫切需要。實踐層面，基于人民群眾對優(yōu)質(zhì)資源需求“井噴”的實際，江浙地區(qū)對集團(tuán)化辦學(xué)進(jìn)行先行探索。學(xué)校所在地區(qū)的集團(tuán)化辦學(xué)要追溯到2010年，吳興區(qū)以“名校+新?！鞭k學(xué)模式成立了第一批集團(tuán)化辦學(xué)學(xué)校。14年間，城區(qū)范圍內(nèi)集團(tuán)化學(xué)校逐步實現(xiàn)了數(shù)量、規(guī)模、管理、質(zhì)量等多維度升級，形成了優(yōu)質(zhì)教育資源“遍地開花”的教育生態(tài)局面。

校本推進(jìn)：集團(tuán)化辦學(xué)的進(jìn)階策略

從“集團(tuán)統(tǒng)籌”到“校區(qū)自主”，實現(xiàn)管理“擴(kuò)權(quán)”。集團(tuán)化辦學(xué)是為帶動更多學(xué)校實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)發(fā)展，其深遠(yuǎn)意義就在于促進(jìn)有質(zhì)量的教育公平。集團(tuán)在規(guī)模不斷擴(kuò)大過程中，要不斷完善現(xiàn)代管理制度，理順決策、執(zhí)行、監(jiān)督、保障等環(huán)節(jié)，建立起“以共同進(jìn)步為中心、以制度體系為框架、以規(guī)范程序為紐帶”[1]的集團(tuán)化辦學(xué)運行機(jī)制。愛山小學(xué)現(xiàn)有7個校區(qū)，近4年更以每年新增一個校區(qū)的速度擴(kuò)大辦學(xué)規(guī)模。過程中，學(xué)校管理團(tuán)隊通過“提出模型—落地實踐—舉證問題—迭代模型”的循環(huán)路徑，逐步實現(xiàn)了集團(tuán)管理模式的進(jìn)階。

第一階段，集團(tuán)一體化管理。集團(tuán)僅有兩校區(qū)情況下，采用一體化管理方式，即兩校區(qū)同一黨委、同一套行政班子、同一中層團(tuán)隊，實行層級式管理。該管理方式能實現(xiàn)兩個校區(qū)相對均衡發(fā)展的短期目標(biāo)。

第二階段，集團(tuán)統(tǒng)籌，條塊結(jié)合。集團(tuán)到達(dá)四校區(qū)時，迭代原有管理方式，采用集團(tuán)統(tǒng)籌，條塊結(jié)合管理方式，即同一個黨委，同一套行政班子，行政班子中設(shè)分管工作副校長，各校區(qū)配備完整中層隊伍。具體工作由分管副校長統(tǒng)籌各校區(qū)落實。但各校區(qū)因人員結(jié)構(gòu)和應(yīng)用環(huán)境的不同，教育質(zhì)量存在差異；學(xué)校管理人員在“集團(tuán)人”與“校區(qū)人”這一雙重身份下存在工作職權(quán)不清晰、工作任務(wù)煩冗復(fù)雜的問題。

第三階段，集團(tuán)統(tǒng)籌，校區(qū)自主。當(dāng)集團(tuán)達(dá)到五校區(qū)以上辦學(xué)規(guī)模時，集團(tuán)統(tǒng)籌、條塊結(jié)合管理方式逐漸暴露出規(guī)劃落實不到位、管理系統(tǒng)不科學(xué)、決策制約不完善等問題，從而轉(zhuǎn)型升級至“集團(tuán)統(tǒng)籌、校區(qū)自主”模式，即“人事管理統(tǒng)一、財務(wù)管理統(tǒng)一、制度建設(shè)統(tǒng)一、質(zhì)量評價統(tǒng)一、評估考核統(tǒng)一”，其他日常工作均由校區(qū)自主管理。校區(qū)在日常運作和特色發(fā)展上擁有更多的自主權(quán)。

從“文化移植”到“文化融合”，實現(xiàn)內(nèi)涵“擴(kuò)容”。在“名校+新?！蹦Ｊ降募瘓F(tuán)化辦學(xué)過程中，原有名校均有一條貫穿教育教學(xué)的文化生命線，視為師生的共同遵循。但新生校區(qū)或后加入校區(qū)，在初進(jìn)入集團(tuán)階段，“身份標(biāo)簽”“強(qiáng)弱地位”等邊界屬性依然明顯。為獲得價值認(rèn)同與情感聯(lián)結(jié)，學(xué)校不應(yīng)主張原有文化的“強(qiáng)勢嵌入”，而應(yīng)主張讓“集團(tuán)文化”與“校區(qū)文化”相互滋養(yǎng)浸潤，讓每個校區(qū)在共同的價值追求和愿景目標(biāo)基礎(chǔ)上，弘揚迭代，找到屬于自己的文化內(nèi)在。愛山小學(xué)在辦學(xué)理念的融合與發(fā)展上，就采用“橫縱”聯(lián)合推進(jìn)策略，有效實現(xiàn)學(xué)校辦學(xué)文化從“單向移植”向“整合新生”轉(zhuǎn)變。

橫向輸出，確保辦學(xué)文化連通與融入。集團(tuán)將凝聚學(xué)校原有文化精髓的制度、管理、師資等輸出到新校；把學(xué)校教育理念“愛的教育”融入各校區(qū)辦學(xué)行為、辦學(xué)環(huán)境等多方面。尤其面對教師隊伍不斷擴(kuò)容，將理念傳承作為首要任務(wù)，及時向新加入集團(tuán)的教師傳遞學(xué)?！皭鄣慕逃敝鲝垺Ｍ瑫r，各校區(qū)顯性文化如校標(biāo)、?；?、校歌、文化陣地、各領(lǐng)域品牌建設(shè)等處處都融入“愛”元素。

縱向迭代，實現(xiàn)辦學(xué)文化創(chuàng)新與豐厚。在一定移植基礎(chǔ)上，各新校區(qū)通過榜樣引領(lǐng)、信息弘揚、人文孵化等舉措，對集團(tuán)原有內(nèi)涵文化進(jìn)行與時俱進(jìn)的迭代打造。以集團(tuán)新增的某校區(qū)為例，其原為國有民辦學(xué)校，在政策因素下，于2022年成為集團(tuán)又一校區(qū)。在此背景下，該校區(qū)與集團(tuán)原有校區(qū)之間的管理方式、學(xué)校文化等有諸多不同。集團(tuán)考量吸收新增校區(qū)的原有文化內(nèi)涵，將該校區(qū)原有的“德才兼?zhèn)洹钡膶W(xué)生培養(yǎng)目標(biāo)與集團(tuán)“愛的教育”素養(yǎng)目標(biāo)糅合打通，互為補(bǔ)充。

從“資源稀釋”到“資源再生”，實現(xiàn)師資“提素”。集團(tuán)化辦學(xué)在很大程度上，就是要破解“人”的難題，科學(xué)聯(lián)動的教師人力資源管理尤為重要。當(dāng)各校區(qū)聯(lián)結(jié)成集團(tuán)整體時，在師資管理上應(yīng)實行統(tǒng)一管理，每學(xué)年根據(jù)各校區(qū)所需進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，在職稱評聘、績效考核、評優(yōu)評先等方面，應(yīng)實行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一實施。[2]同時，建立統(tǒng)一師訓(xùn)模式，形成梯隊培養(yǎng)機(jī)制，構(gòu)建教師發(fā)展共同體。愛山小學(xué)積極依托“用好職評、流動‘指揮棒’”“搭建專業(yè)成長‘腳手架’”兩條路徑協(xié)同推進(jìn)教師隊伍建設(shè)，不斷激發(fā)各校區(qū)自身活力和潛力、實現(xiàn)教育質(zhì)量的持續(xù)提升，完成了從“輸血”到“造血”的過程。

一是優(yōu)化機(jī)制，用好職評、流動“指揮棒”。集團(tuán)作為職稱改革試點學(xué)校，立足實際，針對“直聘、均衡學(xué)科”等要求，對職稱評聘的“方案”“標(biāo)準(zhǔn)”等進(jìn)行逐年修訂完善。同步完善校區(qū)間教師流動辦法，明確了“一級職稱需集團(tuán)內(nèi)兩個校區(qū)執(zhí)教經(jīng)驗”等規(guī)定。在幾年實踐中，逐步達(dá)成了調(diào)劑教師余缺、優(yōu)化教師結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)師資共享的目標(biāo)效果。以2023學(xué)年為例，教師在校區(qū)間流動64人，流動比例達(dá)10%，學(xué)校共評聘一級教師28名、二級教師44名。

二是培養(yǎng)賦能，搭建專業(yè)成長“腳手架”。集團(tuán)持續(xù)激發(fā)“人才集聚”效應(yīng)，采用校區(qū)間師訓(xùn)聯(lián)動機(jī)制，通過“隊伍、科研、課程、資源、活動、成果支撐”六個重點建設(shè)路徑，打造形成“名師工作室—班輔工作坊—新青成長營—校區(qū)研修團(tuán)—學(xué)科研究組”的教師成長培養(yǎng)鏈，營造師資高質(zhì)量發(fā)展生態(tài)。尤其是以集團(tuán)名義打造20個校級名師工作室，帶動各校區(qū)200多位骨干教師成長。以班輔名師工作室為例，大力開展“效能溝通情境對話”等校本培訓(xùn)，實現(xiàn)團(tuán)隊從“經(jīng)驗型”向“研究型”轉(zhuǎn)變；以數(shù)學(xué)名師工作室為例，就采用“三段十步”教研模式圍繞整合教學(xué)研究進(jìn)行了50余次的課例研討。

從“固守成規(guī)”到“兼容并蓄”，實現(xiàn)課程“提效”。集團(tuán)學(xué)校在課程改革中具有得天獨厚的資源優(yōu)勢。在課程實踐中，一方面，應(yīng)給予統(tǒng)一課程管理與實施等“規(guī)定動作”；另一方面，基于校區(qū)資源豐富，課程建設(shè)各有特色的辦學(xué)實際，應(yīng)鼓勵各校區(qū)在課程實施上創(chuàng)新“自選動作”，利用師資、場域、原有校本課程等，實現(xiàn)“生長”和“增值”，達(dá)到既統(tǒng)一又富有個性的集團(tuán)化辦學(xué)狀態(tài)。愛山小學(xué)堅守兒童立場，采集各校區(qū)特色資源，升級校本課程體系，并開展浸潤式的行動體驗。兩項行動整體聚合、彼此支持，構(gòu)成了促進(jìn)學(xué)生品格提升的具體實施內(nèi)容。

首先，升級體現(xiàn)特色的校本課程。集團(tuán)采集校區(qū)優(yōu)勢，合理規(guī)劃、精心打造并逐步成熟指向?qū)W生“賢達(dá)、智慧、創(chuàng)新、博愛、樂觀”等素養(yǎng)發(fā)展的課程體系，架構(gòu)“鴻漸之翼”陽光健身課程、“東坡書院”藝術(shù)陶冶課程、“見賢思齊”社會體驗課程、“明體達(dá)用”博學(xué)探究課程、“崇賢仁愛”尚德敦行課程等五大課程群?？v向貫通學(xué)段，橫向打通校區(qū)，探索育人模式。在此頂層設(shè)計下，校區(qū)各有側(cè)重，借助不同資源優(yōu)勢開設(shè)與校區(qū)特色適性的校本課程，引導(dǎo)學(xué)生關(guān)愛自我、關(guān)愛他人、關(guān)愛自然、關(guān)愛社會。以集團(tuán)下仁西校區(qū)為例，聯(lián)動校內(nèi)外名師資源，采用“6+3”模式，開設(shè)“益智游戲”“雕版印刷”等具體內(nèi)容，實現(xiàn)晚托課程化，滿足學(xué)生個性化發(fā)展需要。

其次，開展多樣態(tài)浸潤式行動體驗。不同校區(qū)圍繞“心中有愛”主題開展不同樣態(tài)的浸潤式行動體驗，努力挖掘“愛的文化”所蘊含的多維精神內(nèi)核。例如，圍繞“愛國主義”教育，鳳西校區(qū)就側(cè)重加強(qiáng)紅色教育，開展“紅色信物百年傳”等實踐項目；奧體校區(qū)則側(cè)重于將傳統(tǒng)文化中的書法、戲曲等引進(jìn)校園，浸潤式體驗厚重的文化底蘊，指向培養(yǎng)有文化自信的孩子。

行動反思：集團(tuán)化辦學(xué)的未來可行探索

集團(tuán)化學(xué)校內(nèi)的優(yōu)質(zhì)教育資源絕對總量有限。隨著集團(tuán)化矩陣擴(kuò)大，優(yōu)質(zhì)資源孵化的速度跟不上需求增長的速度，就會導(dǎo)致資源供給與提升集團(tuán)化學(xué)校優(yōu)質(zhì)發(fā)展所需資源之間的缺口逐漸擴(kuò)大，[3]集團(tuán)化辦學(xué)可能存在“大而不強(qiáng)”“行動緩慢”的問題，制約擴(kuò)優(yōu)提質(zhì)效度。

愛山小學(xué)在2020年以后，每年都新增校區(qū)，已形成七校區(qū)辦學(xué)規(guī)模，教師達(dá)640多人，學(xué)生達(dá)12000余名。發(fā)展過程中就出現(xiàn)了校區(qū)發(fā)展不均衡、教師成長不均衡、學(xué)生家長滿意度不均衡等制約因素。在未來實踐中，集團(tuán)也將在教育行政部門的引領(lǐng)下，就“最優(yōu)規(guī)?！焙汀巴顺鰴C(jī)制”嘗試探索，從而達(dá)成集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，集團(tuán)化辦學(xué)是為基礎(chǔ)教育擴(kuò)優(yōu)提質(zhì)做“加法”的創(chuàng)新之路。實施集團(tuán)化辦學(xué)的學(xué)校應(yīng)積極作為，通過管理“擴(kuò)權(quán)”、文化“擴(kuò)容”、師資“提素”、課程“提效”等手段，逐步實現(xiàn)辦學(xué)從“擴(kuò)優(yōu)”到“提質(zhì)”的轉(zhuǎn)向，從而促進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的利益最大化發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 楊曉瑩，楊小微. 共享發(fā)展：基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的路徑探尋[J]. 教育發(fā)展研究，2020（2）：34-41.

[3] 余曉堰，寧本濤. 優(yōu)化機(jī)制，統(tǒng)籌學(xué)區(qū)，推進(jìn)城鄉(xiāng)教育一體化[N]. 光明日報，2023-9-19（13）.

（作者系浙江省湖州市愛山小學(xué)教育集團(tuán)副校長）

責(zé)任編輯：徐楊

《中國民族教育》2024年第6期