校長應從“辦學校”走向“做教育”

校長的辦學境界對一所學校的辦學水平起著至關重要的作用。據筆者觀察，當下中小學校長群體大致可分為兩種類型，一類是“辦學?！保硪活愂恰白鼋逃?，前者占比大，后者占比小。具體而言，相當一部分校長愛崗敬業(yè)，勤勉工作，狠抓教學質量和特色發(fā)展，工作目標也十分清晰，就是力爭年底在教育局考核中取得優(yōu)異成績，以得到政府和社會的認可。但是，也有一些校長不止步于此，他們懷揣教育理想，堅守學生立場，在做好學校管理的同時，更多地思考辦學中教育的價值是否體現，學生及教師有沒有得到發(fā)展，等等。

舉例來說，現在不少學校都重視各類特色學校的創(chuàng)建，如“藝術特色學?！薄绑w育特色學?！薄翱萍继厣珜W?！薄熬G色學?！钡取！稗k學?！毙ｉL的做法大致如下：首先召開動員會，根據創(chuàng)建目標要求，層層分解任務，具體落實到人；專家進?？己饲埃筢槍己酥笜俗龊门_賬，認真準備領導匯報材料。一旦創(chuàng)建成功，不僅學校榮譽墻上多了一塊牌子，也為學校工作增添了一抹亮色。而“做教育”校長的做法卻有所不同，他們把學校每項重要工作都當作改善學生教育的良機。拿創(chuàng)建“綠色學校”來說，除了常規(guī)的思想動員和任務分解，他們想得更多的是如何把創(chuàng)建活動變成一次扎實有效的生態(tài)文明教育活動，比如，如何把生態(tài)文明教育融入學科教學，如何設計一些活動讓學生體驗并踐行生態(tài)文明理念。總之，意欲通過“綠色學?！钡膭?chuàng)建提升辦學水平和育人能力，可謂一舉兩得。

對于校長來說，是“辦學?！边€是“做教育”，存在著明顯區(qū)別。

首先，思維方式不同。前者是管理思維，后者是教育思維。前者以目標為導向，追求效率，校長倚重科層管理，聚焦管理主要職能，一切以完成任務為目的。后者則以目的為導向，追求其中的內在價值。在“做教育”的校長看來，做正確的事比正確地做事更重要，他們把價值理念作為指引學校一切工作的基礎?！拔覀兪歉墒裁吹摹薄盀槭裁锤伞薄皩W校追求的是怎樣的理想”在對這些問題作出正確回答之后，才去考慮“我們怎樣才能把工作做得最好”。

舉例來說，有學校想辦一份校報，但由于人手不足而陷入管理困境。校長想出了一個好辦法：發(fā)動有寫作興趣的學生成立報刊編輯社團，并請語文教師做指導。除學習相關課程，該社團的主要任務就是負責編輯出版校報?？梢姡@位校長很好地運用了教育思維，不僅滿足了學生的個性發(fā)展需求，也解決了學校的管理難題。

其次，做事動機不同。前者大多是為了“所能得到的獎賞去做”，后者則是因為教育是美好的事情而去做。對前者來說，只需要做教育局考核的事情，不考核的不做。結果，校長容易變得被動和依賴。對于后者來說，他們的動機是從內部獲得的，是因為責任、義務、承諾而去做。相較而言，第一種動機是外在的、功利的，第二種動機是內在的、道德的，并具有更持久的動力。

對校長而言，什么才是重要的？什么東西激勵了他們？什么東西鼓舞著他們？除了自利因素，應該還有其他一些深層的原因，如道德、情感以及社會契約等。正如有校長所說：“我感到我們每個人都有自己的強項，去干某件事的天分。我確信這就是我的強項：我能夠教育兒童，使他們自我感覺良好，讓他們學會學習，喜歡學習，讓他們欣賞學校。這是美妙的。”

最后，領導范式不同。前者為利益交易而共事，校長與教師各取所需，目標各異；后者注重道德領導力，通過授權、分享、合作，將學校從一個組織轉化為一個共同體。教育是一項道德事業(yè)，校長肩負著道德使命，只有道德領導才能觸及學校改善的核心。簡單講，道德領導的實質是校長個人道德和組織道德的融合。正如美國當代教育管理學家薩喬萬尼教授所強調的，“以道德為基礎的領導之所以重要，不僅在于其自身的正直，還在于它開掘了對于人們重要的以及能激勵人們的東西”。要言之，道德領導倡導把學校建設成為一個道德共同體，在共同的價值體系之下實現自我管理。

校長的道德領導力凸顯了濃濃的人文關懷和善意，一個好校長反復思考的應該是“對學生及教師最有利的事”，學校任何決策應始終遵循“對學生來說什么是最好的”，一旦面對矛盾沖突和兩難選擇時，校長的做事底線是“把學生的利益放在首位”。

誠然，“辦學?！笔钱斚麓蠖鄶敌ｉL的狀態(tài)，但我們相信，隨著教育改革的不斷深入，會有越來越多的校長將從“辦學校”走向“做教育”。

（作者系杭州師范大學繼續(xù)教育學院教授、“國培計劃”中小學名校長領航工程杭州師范大學培養(yǎng)基地負責人）

《中國教育報》2022年11月02日第6版