華為管理之道

華為的成功，首先是方向的成功，其次才是員工的努力。任正非在華為公司戰(zhàn)略務(wù)虛會上講話時談過：一個公司要想取得成功，需具備兩個關(guān)鍵因素——方向要大致正確，組織要充滿活力。在這里，大致正確的“方向”是指滿足客戶長遠需求的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)。其實“方向”包含的內(nèi)容非常廣泛，以客戶為中心、以奮斗者為本、艱苦奮斗、獲取分享制……都是我們前進的方向。今天講的是技術(shù)、產(chǎn)業(yè)。作為商業(yè)組織，如果不能聚焦客戶需求、把握商業(yè)趨勢，方向就不可能做到大致正確。

我們需要清晰地認識到：行業(yè)為地，客戶為天，戰(zhàn)略就是在天地之間選擇的路，組織就是腳上的鞋。我們經(jīng)營企業(yè)是在天地之間，穿上一雙合腳的鞋，飛奔在自己選擇的道路上。從行業(yè)，到客戶，到戰(zhàn)略，再到組織，是一個老板思考戰(zhàn)略落地的 4 個關(guān)鍵詞。

1.行業(yè)篇

關(guān)于行業(yè)的洞察，最重要的事就是我們?nèi)绾嗡伎夹袠I(yè)的本質(zhì)邏輯。行業(yè)本質(zhì)的洞察深度決定了我們能夠在這個行業(yè)挖出多深的水。做行業(yè)洞察，你只需要和員工們一起回答以下 4 個問題。

第一個問題：你認為行業(yè)的本質(zhì)是什么？

很少有人真正地思考過這個問題。盡管你可能在這個行業(yè)做了 20 多年，但是我問你行業(yè)的本質(zhì)是什么，你未必答得出來。如果你連這個問題都答不出來，你就無法做出真正切合行業(yè)、洞悉人性的產(chǎn)品。

第二個問題：你認為行業(yè)的現(xiàn)狀和問題是什么？它有什么痛點？

我們所思考的行業(yè)痛點，它有 3 個層面：用戶痛點、行業(yè)痛點和社會痛點。當我們有效地解決了用戶痛點時，我們的企業(yè)就有可能成為一個營業(yè)收入達 10 億元的公司；當我們有效地解決了行業(yè)痛點時，我們的企業(yè)就有可能成為一個營業(yè)收入達 100 億元的公司；當我們有效地解決了社會痛點時，我們的企業(yè)就有可能成為一個營業(yè)收入達 1 000 億元的公司。

比如有些做應(yīng)用工具的企業(yè)，它解決的是某個用戶的痛點，它就有可能成為營業(yè)收入達 10 億元的公司；有些企業(yè)做行業(yè)流通平臺，無論是“三流”（信息流、資金流和物流）中的哪一個，它都有可能成為營業(yè)收入達 100 億元的公司；當它解決的是全社會的痛點時，如交通出行，它就有可能成為營業(yè)收入達 1 000 億元的公司，比如滴滴（注：價值觀另當別論，我們在這里只從市場機會的角度來看）。這說明：池塘決定了魚的大小。所以，我們在思考行業(yè)痛點的時候，這 3 個層面都必須納入考慮范圍。在很多時候，我們只是思考了用戶痛點，但忽略了行業(yè)痛點和社會痛點，導致我們干得苦哈哈也無法做大——因為池塘太小了。

第三個問題：你認為行業(yè)未來發(fā)展的趨勢是什么？你如何理解行業(yè)終局形態(tài)？

“局”是一個很有意思的詞匯。因為這個時代是一個快速變化的時代，我們需要“識局”；“識局”之后，我們才能“破局”；“破局”之后，我們才能圍繞可立之點去“布局”；“布局”之后，我們才會擁有“格局”；最后，有了“格局”，我們才能得到“終局”。

識局→破局→布局→格局→終局。當你理解了這個邏輯之后，你對行業(yè)終局形態(tài)的理解就變得非常重要了。

第四個問題：這個產(chǎn)業(yè)的價值鏈結(jié)構(gòu)是什么？在這個價值鏈中，我們?nèi)绾谓槿耄?/p>

我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在那種獨立成長的公司基本上都沒有了。你不管是自建一張網(wǎng)，還是在別人的網(wǎng)中，你都必須與網(wǎng)中的其他成員互動、協(xié)同，才能生存下來。以中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例，有兩張網(wǎng)——阿里家和騰訊家，幾乎你能想到的創(chuàng)業(yè)公司，無論是媒體、文創(chuàng)、餐飲、出行……都選擇其中的一張網(wǎng)，即使是京東或最近上市的美團點評，盡管它們自身已經(jīng)非常強大，也得選這兩張網(wǎng)中的一張。

我們對以上4個問題回答的過程，就是對行業(yè)本質(zhì)思考的過程。為了便于大家更好地理解以上 4 個問題，我在這里舉幾個例子，供大家參考。

第一，餐飲行業(yè)。餐飲行業(yè)的本質(zhì)是什么？我們很關(guān)注有形體驗部分，包括菜系、口感、環(huán)境等，也很關(guān)注一些無形體驗，如服務(wù)、風格、品位，因此餐飲行業(yè)的本質(zhì)就是有形體驗和無形體驗的結(jié)合。餐飲行業(yè)從以前的溫飽經(jīng)濟走向現(xiàn)在的品質(zhì)經(jīng)濟，時代賦予這個行業(yè)的基本任務(wù)已經(jīng)變了，那些單純做口感的餐飲企業(yè)必定會失敗。

第二，電商行業(yè)。電商行業(yè)的本質(zhì)是什么？電商行業(yè)的本質(zhì)就是賣貨，而賣貨的本質(zhì)就是成本和效率。當我們的經(jīng)營管理動作不是落在這兩個關(guān)鍵詞上時，我們一定會輸。不是輸給對手，而是輸給自己，因為我們沒有遵循行業(yè)的本質(zhì)。

第三，奢侈品行業(yè)。奢侈品行業(yè)的本質(zhì)是什么？我們以包為例，從功能的角度來看，包與包之間沒有太大的差別，它們都是用來裝東西的，為什么我們非要買一個路易 · 威登 （LV）？它的本質(zhì)是品牌的識別。它賣的就是品牌文化的基因。這些年，一些消費者開始走向輕奢路線，那是因為社會文化走向“我的風格由我自定義”的趨勢。

第四，充電樁行業(yè)。充電樁行業(yè)的本質(zhì)是什么？自 2015 年以來，隨著特斯拉成為汽車行業(yè)的消費熱門，中國冒出了至少 700 家充電樁企業(yè)，但到了2018 年，這 700 家企業(yè)中已經(jīng)倒下了 300 多家。其原因是很多充電樁企業(yè)的管理者認為充電樁行業(yè)的本質(zhì)是制造，但實際上這個行業(yè)的本質(zhì)是軟件。它根本就不是制造業(yè)行業(yè)，而是物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。企業(yè)管理者對行業(yè)本質(zhì)的認知出錯，導致企業(yè)根基不穩(wěn)，越走離目標越遠，最終全面崩盤。

2.客戶篇

我們有了對行業(yè)的洞察后，第二步是對客戶需求的理解，最關(guān)鍵的也是回答 4 個問題。

第一個問題：我們公司的目標客戶是誰？其精準畫像是什么？ To C，To B，To G？

第二個問題：客戶的痛點是什么？怎樣去思考客戶的痛點？捷徑就是考慮現(xiàn)有需求的市場滿足程度。客戶在購買決策過程中最關(guān)注的核心需求是什么？從中找出客戶最關(guān)心的幾個點。

第三個問題：客戶消費需求的演變趨勢是什么？比如，客戶之前的消費需求是基于功能，后來走向了情感，再后來走向了體驗，最后走向了參與；從追求大而全到追求小而美，再到追求性價比，最后到追求品位與格調(diào)。我們需要真正地掌握它的演變趨勢。

第四個問題：我們?yōu)榭蛻籼峁┑暮诵膬r值是什么？價值有 6 個維度：功能、品質(zhì)、成本、方便、服務(wù)、形象。在這 6 個維度中，我們?nèi)绾握业剿? 個關(guān)鍵價值，再從 3 個關(guān)鍵價值中找到一個核心價值。比如智能手機，打電話 1 小時不發(fā)熱是消費者對它的品質(zhì)的基本要求，盡管生產(chǎn)企業(yè)為實現(xiàn)這一功能付出了艱辛的努力，但它不能作為智能手機的核心價值進行宣傳。

關(guān)于客戶價值的梳理，有一個非常好的工具：價值創(chuàng)新曲線圖。這是著名戰(zhàn)略管理書《藍海戰(zhàn)略》的作者極力推崇的一個工具，我走進企業(yè)講課時經(jīng)常用這個工具引導客戶。

3.戰(zhàn)略篇

戰(zhàn)略就是你對未來的判斷，并基于這個判斷做出的規(guī)劃。所以，戰(zhàn)略選擇永遠都是一個聚焦的動作，聚焦區(qū)域深度開發(fā)，聚焦客戶，聚焦拳頭產(chǎn)品。

我走訪了國內(nèi)多家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都有一個共同特征：戰(zhàn)略不僅僅是老板頭腦中的想法，至少還是副總裁級別的管理者能開口說出來的那張路線圖。這張圖回答兩個關(guān)鍵問題：①增長的來源？②增長的路徑？在做戰(zhàn)略選擇的過程中，最核心的步驟是想清楚商業(yè)模式。有一個工具叫作“商業(yè)模式畫布”，它通過九宮格、三個層面，很好地回答了“增長的路徑”這個問題。其中的第一層是產(chǎn)品模式，第二層是營銷模式，第三層是贏利模式。產(chǎn)品模式回答的是我們提供的是什么，營銷模式回答的是如何把東西賣出去，贏利模式回答的就是如何賺錢。

4.組織篇

星巴克創(chuàng)始人霍華德 · 舒爾茨說過：“如果你想蓋 100 層的大樓，你先要打能夠支撐 100 層大樓的地基?！?/p>

有了戰(zhàn)略選擇之后，我們就需要著力去思考我們的組織了。當組織的基礎(chǔ)設(shè)施無法滿足這個組織發(fā)展規(guī)模的時候，就會產(chǎn)生組織成長之痛。很多組織的業(yè)務(wù)發(fā)展得很快，能夠彎道超車，可惜的是組織本身卻跟不上這個節(jié)奏，最終錯失了發(fā)展的契機。

在此，我必須認真地表達一個觀點：在業(yè)務(wù)上可以彎道超車，在組織建設(shè)上絕對不可以彎道超車。企業(yè)的運轉(zhuǎn)過程就像是一個大齒輪帶著幾十個中齒輪、中齒輪帶著成千上萬個小齒輪運轉(zhuǎn)的過程，在這個過程中，動能是一步一步傳導下來的，在組織建設(shè)上根本不可能彎道超車。

很多試圖在組織建設(shè)上彎道超車的企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最終都嘗到了組織跟不上業(yè)務(wù)的苦頭，比如樂視網(wǎng)。

從行業(yè)，到客戶，到戰(zhàn)略，再到組織，這是企業(yè)管理者思考戰(zhàn)略落地的4 個關(guān)鍵詞，它是一個從外向內(nèi)、站在未來看現(xiàn)在的過程。當我們帶領(lǐng)員工按照這個簡明的邏輯去梳理戰(zhàn)略規(guī)劃和讓戰(zhàn)略落地時，我們會很快統(tǒng)一大家的言行。當我們從這個角度去思考時，我們就會理解任正非為什么會在華為內(nèi)部反復強調(diào)“方向大致正確、組織充滿活力”。

《華為管理之道》

鄧斌 著

人民郵電出版社2019年8月出版